Orçamento empresarial – o que é e como fazer um na sua empresa

Conseguir antever as despesas e os ganhos da empresa é indispensável em qualquer negócio, 
e é por meio do entendimento de conceitos como o Orçamento empresarial que é possível conseguir 
tal feito.

O elevado número de fatores externos e internos que influenciam nos resultados obtidos pelas organizações, torna difícil definir ao olho nu as verdadeiras tendências do empreendimento, por conta disso, o uso do orçamento por parte do gestor ou profissional de contabilidade torna este processo relativamente mais facilitado.

Salientado que, fazendo muito bem o orçamento empresarial, é possível usar as informações obtidas deste no processo de tomada de decisões, pois pelo fato deste conceito estar ligado ao lado financeiro da empresa, a partir dos seus resultados é possível definir meios que ajudem a firma a aumentar o seu faturamento.

“Portanto, se você ainda não trabalha com este conceito na sua empresa ou tem aplicado porém sem ver a sua real utilidade, não deixe de acompanhar os próximos tópicos deste post, e entenda mais afundo o que realmente é o orçamento empresarial, e como ele pode ser aplicado em prol do crescimento do seu negócio”

O Que é orçamento empresarial?

Orçamento é um plano da organização para um período específico, geralmente para um ano.

O orçamento tem uma ligação direta com o plano estratégico, usando dados e informações mais atuais.

Buscando-se um realinhamento das receitas e despesas para que correspondam a um centro de responsabilidade, ou seja, a um determinado executivo.

É o orçamento que diz se as decisões da empresa são compatíveis com a capacidade de geração de caixa da mesma, com a estrutura de capital de giro ou ainda com as metas de remuneração pretendidas pelos acionistas.

A realimentação do sistema de planejamento corresponde a uma etapa importante, pois permite aprimorar o próprio processo de planejamento.

Planejamento e controle como orçamento empresarial

Imagine uma empresa que tenha uma equipe capaz de saber o futuro, de desvendar a rentabilidade do negócio a longo prazo ou mesmo descobrir quando uma linha de produto não mais terá rendimentos satisfatórios.

Através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá além de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas também utilizar métodos de controle para estar atingindo metas de rentabilidade que antes não eram possíveis.

Por definição, o planejamento empresarial baseia-se na convicção de que o administrador é capaz de planejar e controlar o destino da empresa a longo prazo por meio de uma série de contínuas decisões bem concebidas, onde para garantir o êxito, a série de decisões administrativas deve gerar planos e ações destinados a assegurar a condição essencial dos fluxos de saída planificados pela empresa, para que sejam obtidos níveis realistas de lucros e de retorno de investimento.

Quando uma empresa faz um planejamento, na verdade está gabaritando todas as suas variáveis com o intuito de controlar as contas, as quais começam a refletir resultados fiéis às condições do negócio, onde geralmente este controle é realizado com o intuito maior de minimizar os riscos de um insucesso comercial ou produtivo, para que em seguida comece a projetar as condições preliminares de obtenção do sucesso pleno da operação.

O resultado desta composição sistêmica denomina-se Orçamento Empresarial, o qual surge como consequência à montagem do plano estratégico, onde podemos defini-lo como uma expressão quantitativa e formal dos planos da administração, sendo utilizado no sentido de apoiar a coordenação e implementação destes planos, sendo o enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.

Tipos de orçamento empresarial

De modo a cumprir com a demanda empresarial no que diz respeito a sua eficiência, o orçamento foi adaptando-se acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão, o que acabou por originar subdivisões de orçamento:

O que é o Orçamento Base-Zero ?

O orçamento base-zero (OBZ) é bastante diferente do orçamento tradicional, pois ao contrário deste que leva em conta os dados do ano passado mais um adicional, o OBZ projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez.

O OBZ teve sua primeira formalização em 1960 no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos e surgiu para atacar três problemas comuns no orçamento empresarial:

  1. a) O orçamento não estava ligado as decisões estratégicas da empresa;
  2. b) Falta de decisões operacionais para controle das quantias necessárias;
  3. c) Alocações inadequadas das quantias de orçamento.

Moojen (apud WANZUIT, 2009) define o OBZ como uma técnica de gerência administrativa que atua principalmente de baixo para cima. Dessa forma, habilita os gerentes de nível intermediário a avaliar as necessidades operacionais de seus setores e fazer orientações de alocação de recursos, assim como dá condições à alta direção de otimizar suas decisões, estabelecer políticas e objetivos e, por fim, proceder a alocação de recursos necessários para o atendimento a esses objetivos.

De acordo com Carvalho apud Lunkes (2007), as principais características do OBZ são:

  1. a) Analisa o custo/benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base-zero;
  2. b) Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência do caminho ou direção planejada;
  3. c) Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do negócio.

Para o mesmo autor, os principais objetivos do OBZ são:

  1. d) Aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;
  2. e) Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas;
  3. f) Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.

O orçamento base-zero propõe reexaminar todas as suas atividades e prioridades, recursos financeiros a partir da referência ‘zero’, ao se projetar um novo exercício social.

No OBZ, os gestores devem apresentar as justificativas de onde, quanto e como está distribuído o orçamento.

Nessa linha de pensamento cada atividade da empresa será discutida novamente na razão de sua existência, tornando o orçamento uma ferramenta de gestão.

O OBZ auxilia numa melhor alocação dos recursos, pois flexibiliza, por exemplo, trabalhar com as variantes como a intensidade do gasto com publicidade e promoção que pode variar de 5 a 45% dependendo da categoria e participação de mercado da empresa.

Tradicionalmente, as ideias do OBZ não se aplicam a custos projetados. Estes devem ser controlados por meio de relatórios que medem o uso das quantidades de recursos consumidos nas atividades operacionais.

Devido a estas análises extensivas e também da relação custo x benefício, o recomendado é que o OBZ seja utilizado a cada três ou cinco anos de forma a eliminar o desperdício e ineficiência, e também para forçar os gestores a “romperem com o tradicional” e visualizarem seus gastos com uma perspetiva diferente.

O que é orçamento matricial ?

O orçamento matricial, também denominado Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), tem sido largamente aplicado no meio empresarial e também em Instituições Governamentais e, foi aplicado pela primeira vez na Ambev para a elaboração do orçamento de 1999.

Após o grande sucesso da ferramenta e uma economia de R$ 152 milhões no primeiro ano, o método foi formalizado pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial, hoje chamada de Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial – INDG.

O orçamento matricial é baseado na metodologia do PDCA, onde P significa Plan, D significa Do, C significa Check e A significa Action. Dentro do Orçamento Matricial o planejamento do orçamento é realizado dentro do quadrante P e o controle orçamentário dentro dos quadrantes D, C e A.

O GMD é um método de gerenciamento orçamentário cruzado, baseado na análise parametrizada dos gastos operacionais (despesas e custos fixos) que está sendo aplicado em empresas privadas e também na administração pública.

As empresas que adotam o conceito de gerenciamento matricial devem incorporá-lo no controle orçamentário.

Assim, as justificativas das variações são dadas por ambos os gestores: o de pacotes e o do centro de custo ou conta. O gestor de pacote dá seu parecer quanto à justificativa do gestor do centro de custo e seu impacto na conta total.

De acordo com INDG, o GMD é um instrumento gerencial utilizado para planejamento e controle do orçamento anual e tem sua implementação baseada em três princípios:

  1. a) Controle cruzado: isto significa que todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas por duas pessoas;
  2. b) Desdobramento dos gastos: implica que, para a definição das metas, todos os gastos devem ser detalhados até o nível de atividades e de unidade orçamentária;
  3. c) Acompanhamento sistemático: isto implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios.

Deve ainda ser considerado, o exame detalhado dos gastos e despesas, as metas de redução específicas para cada área e ter desafios compatíveis com o potencial de ganho.

Após a execução do orçamento o mesmo deve ser analisado entre o realizado e planejado e para isso devem ser definidas ferramentas para comparação dos resultados, as quais servirão de base para a gestão orçamentária, isto é, para que sejam tomadas as ações corretivas e melhoria contínua do método e dos resultados através da avaliação de desempenho.

Orçamento Estático

É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças.

Aplicabilidade: Funções administrativas

Orçamento Flexível

Teve a sua origem Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK), englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por produto e a diversificação entre custos fixos e variáveis.

Este tipo de orçamento serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para vários níveis de atividades.

O orçamento flexível somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado.

Aplicabilidade: o Orcamento Flexível avalia e controla os custos de despesas operacionais e de fabricação.

Orçamento Rolling ou Contínuo

Pretende analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o que deu errado, contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaboração do período futuro.

O orçamento contínuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisa-lo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado.

Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.

Orçamento Beyond Budgeting

Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na flexibilidade e descentralização dos gestores.

Esse orçamento tem o objetivo de criar um ambiente de trabalho favorável, com Auto gerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer liderança e visão. O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18 meses.

Aplicabilidade: Fábricas e bancos.

Orçamento Ajustado

Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.

As vantagens do orçamento empresarial

Os benefícios do orçamento podem ser resumidos como um sincronismo dos departamentos e setores da empresa que permitem a sustentação da base de todo o sistema: obtenção de dados fiéis e a disposição instantânea.

Relaciona-se ainda, como definição, três benefícios do orçamento:

(a) O orçamento, formalizando suas responsabilidades pelo planejamento, obriga os administradores a pensarem à frente, sem conduto, terem o receio de errar impedindo ações de sucesso;

(b) O orçamento estabelece expectativas definitivas que são a melhor base de avaliação do desempenho posterior; e

(c) O orçamento ajuda os administradores a coordenarem seus esforços, de forma que os objetivos da organização como um todo se harmonizem com os objetivos de suas partes.

Qual o lado negativo do orçamento empresarial?

Apesar dos aspetos positivos do orçamento, pode ocorrer de, em algumas vezes, a implantação do sistema orçamentário não necessariamente conduzir a empresa ao sucesso, pois o orçamento apresenta alguns aspetos que, se não contornados, podem tornar o processo em si contraproducente.

Sendo que 6 limitações que devem ser levadas em conta durante o processo de desenvolvimento de um programa de planejamento e controle:

  1. O plano de resultados baseia-se em estimativas: se estas não forem feitas em bases realistas, poderá resultar no fracasso do orçamento. Por serem baseados em “estimativas e julgamentos, é essencial haver flexibilidade na interpretação e utilização dos resultados”.

 

A aplicação de técnicas estatísticas, matemáticas, entre outras, se revelam eficazes para minimizar os problemas relacionados a estimativas, e quando são combinadas com julgamentos proporcionam estimativas mais acuradas;

  1. Um programa de planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente adaptado às circunstâncias: na maioria dos casos, o orçamento leva mais de um ano para atender às necessidades da empresa e por isso sofre constantes adaptações, seja em função de novas circunstâncias surgidas na empresa, ou pela adoção ou aperfeiçoamento de novas técnicas e ainda pelo abandono ou substituição de técnicas;
  2. A execução de um plano de resultados não é automática: depende de que as pessoas, alta administração, gestores e empregados, executem as ações para que os objetivos constantes no orçamento se realizem. O processo de educação orçamentária é uma forma de demonstrar como os orçamentos podem ajudar cada gestor e empregado a alcançar os melhores resultados;
  3. O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração: o planejamento e o orçamento não substituem a administração, uma vez que esta compreende outras funções: administrar, controlar.
  4. Dados do orçamento são estimativas e estão sujeitos a erros maiores ou menores e nada pode ser feito para eliminar totalmente qualquer margem de erro. No entanto, é melhor que haja um planejamento com consciência de erro do que nenhum planejamento;
  5. O custo do sistema: as empresas nem sempre dispõem de recursos necessários à implantação de um sistema de orçamentos, sejam humanos ou materiais. A parte do controle orçamentário também requer tempo dedicado à análise e solução das variações, que em função de sua complexidade pode significar maior custo. A utilização de um sistema orçamentário integrado aos demais sistemas também requer investimentos e custos;
  6. Estilo de administração participativo geralmente é o mais indicado para um bom desempenho do sistema de orçamento. Entretanto, algumas empresas podem não aderir a esse modo de administrar que requer delegar e descentralizar, por serem excessivamente centralizadas e autoritárias.

Outro problema do processo orçamentário é o estabelecimento das metas. Cohen (2002) esclarece que, para muitas empresas, não são as prioridades que determinam as metas, mas sim as condições financeiras que determinam as prioridades. De fato, a preocupação das empresas está mais concentrada nos resultados anuais, pois são neles que estão baseadas as políticas de remuneração e promoção de executivos. Para os especialistas, quando a discussão é centrada demasiadamente no resultado financeiro, o que pode estar faltando é um plano estratégico, com visão de longo prazo.

Qual é o processo por detrás da definição do orçamento?

O processo orçamentário refere-se ao conjunto das atividades de coordenação, preparação, controle e reprogramação das operações empresariais. Implica na existência de um plano de contas contábil que não atenda apenas às necessidades administrativas e financeiras, mas, contemple a missão e o negócio da empresa.

O esforço de unir os conceitos contábeis como ferramentas importantes para tomada de decisões pressupõe que o orçamento é peça importante no processo decisório, e nesse sentido, o sucesso do processo orçamentário está na integração, na sinergia e nas políticas, diretrizes, planos e metas que devem ser repassadas para os gestores de todos os departamentos ou setores da organização.

Sendo que geralmente as empresas bem organizadas tendem a apresentam o seguinte Ciclo Orçamentário:

  1. Planejamento do desenvolvimento da organização como um todo, assim como das respetivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que é esperado deles;
  2. Estabelecimento de um parâmetro de referência, isto é, um conjunto de expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados;
  3. Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respetivas ações corretivas;
  4. Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das condições.

Porém apesar de essa estrutura ser a mais usada, ainda existem empresas que seguem a montagem do planejamento dividido em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira.

A etapa operacional consiste nos planos de proporcionam condições de estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades e as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução de todas as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária.

  1. a) Plano de Marketing: indica a atividade comercial da organização, no que se refere a volume físico de venda, por período, por área, por preço etc. Deve definir política de descontos, prazos, gastos com comunicação e despesas comerciais previstas.

Deve conter as decisões verificadas no plano estratégico, destinada ao período compreendido pelo orçamento. Em condições normais, a área comercial da entidade se mobiliza para desenvolver este plano, levando em conta as necessidades internas, coordenando atividades quanto a demandas para lançamento de novos produtos, por exemplo.

  1. b) Plano de Investimento no Ativo Permanente: explicita os gastos que serão efetuados em movimentações (aquisições, vendas e baixas) referentes a ativos do permanente da organização. Envolve todos os tipos de investimento do permanente, tais como imobilizado, diferido e investimento em outras entidades.
  2. c) Plano de Recursos Humanos: deve tratar os elementos referentes aos recursos humanos na organização desde a estrutura organizacional, preenchimento dessa estrutura, movimentações de funcionários, remuneração, treinamento, admissões e desligamentos, consultorias na área etc.
  3. d) Plano Financeiro: corresponde à etapa do plano em que as demonstrações financeiras são disponibilizadas e a análise global é viabilizada. A função do plano financeiro consiste em permitir que todas as decisões tomadas nos vários subplanos sejam transformadas em um único denominador, no caso, o monetário. Deve conter o fluxo de caixa, a demonstração dos resultados e a balança patrimonial para o intervalo de tempo considerado.

Essencialmente, o orçamento mestre ou orçamento operacional ou planejamento das operações da empresa deve iniciar pelo plano de vendas, pois:

O plano de vendas é o alicerce do planejamento periódico numa empresa, visto que praticamente todo o planejamento da empresa baseia-se nas estimativas de vendas.

As vendas representam a fonte básica de entrada de recursos monetários, os investimentos adicionais em ativo imobilizado, o volume de despesas a ser planejado, as necessidades de mão-de-obra, o nível de produção e vários outros aspetos operacionais importantes depende do orçamento de vendas.

O orçamento de vendas nada mais é que “um plano de vendas futuras da empresa para um determinado período de tempo, e tem como função principal determinar o nível de atividades futuras da empresa”.

Todos os demais orçamentos são desenvolvidos após ter-se determinado o montante de vendas, em quantidades e valor, bem como quando, ou seja, alocando no espaço de tempo essas vendas.

Salientando que as expressões citadas anteriormente foram remodeladas por outros autores, onde hoje o plano de vendas faz parte do plano de marketing, da mesma forma que o plano de propaganda e publicidade e o plano de despesas comerciais. Esses passaram a ser subplanos dentro do plano de marketing. Segundo Ambrosio (apud COUTO, 2009):

O plano de marketing é o documento que resume o planejamento. É interessante observar que o plano é a formalização do planejamento, a fotografia do planejamento de marketing e o retrato do raciocínio que ocorre na mente do planejador ou da equipe de planejamento. Essa fotografia comunica a toda empresa as ideias que surgiram e foram analisadas no planejamento.

Resumindo, o plano de marketing estimula e favorece todos na organização, de modo que apontem para mesma direção. Sendo assim, a relação com o plano estratégico, a participação da equipe de vendas e a definição de metas, são peças importantes para as previsões de vendas futuras da organização.

Segundo o autor Welsch (1983): “previsão é uma projeção técnica da procura em potencial para um período específico, de acordo com determinadas hipóteses”.

Para o autor, a previsão de vendas é uma etapa do plano de vendas que é elaborada antes das decisões ou planos da administração em fatores como, alteração no preço, programas de promoção de vendas, expansão ou contratação de atividades de vendas e outras aplicações de recursos.

A previsão de venda coleta dados para que seja elaborado o orçamento de vendas o qual se com as decisões estratégicas e políticas para o período. Existem variáveis a serem investigadas para elaboração do orçamento de vendas como: mercado consumidor, de trabalho e recursos financeiros.

Essas variáveis afetam em maior ou menor grau todas as empresas, tanto que se podem encontrar empresas ociosas por falta de mercado consumidor, ou pela concorrência acirrada.

Em suma, as organizações, se pretendem gerenciar o futuro, devem compreender o passado, pois, através do conhecimento dos padrões anteriores, é que serão capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais.

Nos dias atuais, a evolução da tecnologia da informação e a enxurrada de softwares que facilitaram essas análises, também trouxeram uma maior margem de segurança para os gestores.

Esses ainda devem considerar fatores como: padrões de vendas passadas, estimativas feitas pela força de venda, condições econômicas gerais, ação dos concorrentes, mudança nas taxas de juros dos bancos, estudo de pesquisa de mercado, plano de propaganda e promoção de vendas.

Caso esses fatores não sejam observados, poderão contribuir com previsões de vendas superestimadas o que afeta nas entradas de caixa incorreta, comprometendo os outros orçamentos.

Por que preciso de fazer um orçamento

O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura.

É através do orçamento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma visão clara de onde a empresa quer chegar.

Feito o orçamento, todos passam a conhecer as metas e os objetivos da empresa, no mínimo para um ano.

Por isso, é necessário que a equipe, mensalmente, faça o acompanhamento, isto é, comparar o previsto com o realizado, corrigindo e redirecionando as ações a fim de assegurar o cumprimento mais fiel possível do projetado.

Na hora de elaborar o seu orçamento, garanta que na equipa haja uma assessoria contábil, pois com o conhecimento de um profissional dá área da contabilidade, o seu estudo ganhará mais qualidade e exatidão.